在中國，很多企業都貪大求全，一有點小錢之后就不“安分守己”了，總是從自己所在的老本行跳到別的行業，以求多一條腿，多一條活路。雖然有些企業確實成功了，在不同的領域或行業都取得了不俗的成績。但大多企業多以失敗而告終，原因在于多元化之后，企業削弱了自身擅長的領域，而在別的領域自己本來就陌生，難以與專注于這一領域的其他企業抗衡。

其實，這樣的現象在五金、智能鎖行業也很普遍。很多五金、智能鎖企業在有了原始的資本積累之后，就開始涉及金融、地產、健康等產業，戰線拉長了，容易忽視自己本來擅長的領域，也就失去了自己本來的優勢。所以，在門鎖君看來，智能鎖企業的發展趨勢是“把企業做小，把客戶做大”。

為何要把公司做小，把客戶做大？

據相關數據顯示。截止2012年，壽命超過200年的企業，日本有3146家，為全球最多，德國有837家，荷蘭有222家，法國有196家。為什么這些長壽的企業扎堆出現在這些國家，是一種偶然嗎？他們長壽的秘訣是什么呢？是因為他們都在傳承著一種精神——工匠精神！

在來看看中國，別說超過200年了，超過100年的企業也沒有幾家。之所以如此，就是因為中國企業缺少工匠精神，缺少把產品做到精益求精的精神。而工匠精神所提倡的就是把自己所處的行業，所擅長的領域做到精、做到專，在自身擅長的領域尋求突破和長遠的發展。只有這樣才能打造一個像日本、德國那樣的“百年老店”。

其實，堅守工匠精神也是要“把企業做小，把客戶做大”的一種精神。這里說的把企業做小，并不是一定要把企業的規模做小，而是把企業所涉及的行業范圍縮小，聚焦自身所有的能量在一個點上，只在自己所擅長的領域需求突破；同時只有拒絕跟風，看別人做什么掙錢，自己也跟著做，最終導致的是自己不僅失去本該擁有的優勢，而且在別的領域也難有建樹。而把客戶做大則是在“把企業做小、做專”的基礎之上，企業有了核心競爭力了，才能把客戶做大，把市場最大。

所以，門鎖君想對智能鎖企業說的是：“把企業做小，把客戶做大，讓企業輕裝上路，更能凝聚力量，走得更遠?！?/p>

把“企業做小，把客戶做大”有多重要？

在談“把企業做小，把客戶做大”的重要之前，先來看看一例子：在中國有一家以銀行和證券起家的大型集團企業，旗下擁有很多子公司，也涉及多個領域及行業，但是該集團的利率90%以上還是來源于自己擅長的金融領域，所涉及的其他領域要么微利，要么虧本。

在一次集團內部會議上，這家集團企業的領導后悔地說道：“如果當初企業能像萬科那樣敢于放手，只抓住房地產和金融兩大塊，并使自己在這兩塊成為最專業的企業的話，，現在我們公司一定能成為最盈利的公司之一?！?/p>

從這足以看出：企業聚焦某一個領域，并把這一領域做專很重要。其實，在中國貪大求全的現象極為普遍，之所以如此就是想尋找各種機會，看別人做什么賺錢，就跟著做什么。但很多企業卻沒有看到，隨著市場競爭的加劇，生長空間已被先入者擠得所剩無幾，后來者想后來居上，勝算的幾率幾乎很小，除非自己只專注于這一領域，而且是最專業的后來者。如果你只是以一個“多元化，多一條腿好走路”的心態，跨到別的行業，做不到精，做不到專，就無法把客戶和市場做大。

如何做到“把企業做小，把客戶做大”？

既然“把企業做小，把客戶做大”如此重要，那么智能鎖企業如何才能做好呢？

一、重人才，輕資產。工匠精神的實現是靠人才來實現，只有專業的行業人才才能將工匠精神發揮到極致，才能把產品做到精益求精。而缺少工匠精神的五金、智能鎖行業，正好缺少這樣的人才。缺少人才可以去培養，而可悲的是，很多智能鎖企業老板寧愿拿出1000萬去投股票，做房地產，也不愿意出點錢去培養人才，或是請專家顧問，這讓很多智能鎖企業患上了嚴重的“重資產、輕人才”的病，有病就得治。只有培養出優秀的人才，才能在未來獲得競爭力和市場。a

二、重效率、輕規模。在智能鎖行業，都愛這樣攀比：看一家企業行不行，先看這家企業有多少員工，占地面積有多大，產值有多少，總之一句就是看這家企業規模有多大。但又多少智能鎖企業會這樣看問題：我能以最少的員工創造出最好的效率，把創新能力提升上去，把品質提上去，把自己所處的領域做得專一點，把服務做得再好一點，這樣的“小企業”還能沒有市場嗎？

三、重客戶，輕銷量。現在很多智能鎖企業只看重銷量和市場占有率，也總是為此不惜一切代價，甚至為了銷量舍棄利潤，跟著同行打價格戰。在門鎖君看來，這種做法不僅損害行業的利益，同樣不利于自己的發展。所以，在看中銷量的同時，你有沒有想過自己的產品做好了嗎？服務做好了嗎？客戶需要的服務和產品，你滿足了嗎？自己是不是為了銷量了而忽視了客戶的感受？

結語：把企業做小，把客戶做大，才能凝聚企業本該擁有的優勢和凝力量，死死抓住智能鎖行業不放，做自己擅長的，把這一行當做強、做精，市場就絕不會放棄你。